İnsanlar bir şirketi düşündüklerinde zihinlerinde beliren şeyler genellikle gökdelenler, plazalar, şık giyimli insanlar, tonlarca paralar, bilgisayarlar, bir uçtan bir uca masalar olur. Bunlar çoğunlukla somuttur. Fakat bir kurumun temelini oluşturan tüm bu somut yapının arkasında ölçümü ve gözlemlenmesi oldukça çaba isteyen, hiç kolay olmayan başka bir bileşen vardır: İnsan ilişkileri.
Bir kurumun yaptığı gerçek iş sadece sözleşmelerde, planlamalarda ya da duvarlardaki yazılardan ibaret değildir. Kurumun kimliği yöneticinin çalışanına nasıl davrandığında, bir ekipteki çalışanların ekip arkadaşları hata yaptığında ona nasıl yaklaştığında, yeni fikirlerin cesaretle rahat bir şekilde ifade edilip edilmediğinde ve insanların kendilerini o kurumda çalışırken ne kadar rahat ve özgür hissettiğinde şekillenir. Çünkü şirketler sadece ilerleyen süreçlerin değil; duyguların, düşüncelerin, isteklerin, beklentilerin ve etkileşimlerin yaşandığı sosyal ve dinamik yapılardır.
Bazen bir çalışanın ilerlemesini, gelişmesini etkileyen şey diploması değil kendisine hissettirilen güven olur. Bazen harika bir fikir, rezil olma korkusuyla söylenemez. Bazen de ilk görüşte düşünülenler, bir çalışanın yıllarca taşıyacağı bir etikete dönüşebilir. Bu sebeple psikolojinin bir alt dalı olan Endüstri ve Örgüt Psikolojisi kurumları sadece verimli bir ticaret ekosistemi olarak görmez, onları insan davranışlarını etkileyen görünmez psikolojik hareketlilikler olarak anlamaya çalışır. Yani bir kurumu inşa eden şey tuğlalar, demirler, camlar ya da betonlar değil insanların birbirlerine karşı hissettikleri güven duygusu, beklentileri ve beraber oluşturdukları psikolojik ilişkilerdir.
Peki sizce bir kurumun görünmez temellerini oluşturan psikolojik ilişkiler nasıl şekillenir? Bir çalışanın kendine olan güveni, motivasyonu, performansı ve tatmin olması yalnızca kişisel özelliklerinden mi etkilenir yoksa çevresindeki bireylerin ona olan yaklaşımlarının da etkisi var mıdır? İşte tam da bu noktada kafamızdakilerin biraz daha netleşmesi için devreye bazı kavramlar girer.
Bu kavramlardan bir Pygmalion etkisidir. Pygmalion etkisi, yöneticilerin çalışanlarından yüksek miktarda fayda beklemeleri ve bu beklentiyi çalışanlarına değişik şekillerde yansıtmalarıdır (Eden, 1984; Rosenthal ve Jacobson, 1968’den akt. Demirdağ vd., 2025). Örneğin bir kurumda aynı gün de çalışmaya başlayan iki kişi düşünelim. Bu iki çalışan da çok benzer özgeçmişlere sahip olsun. İş verenlerden bir tanesi çalışanlardan bir tanesinin şirkete daha çok katkı sağlayacağını düşünürken diğer çalışana karşı biraz daha mesafelidir. İş veren bu düşüncelerini açık açık söylemese bile davranışlarına yansıyabilir. Daha çok katkı sağlayacağını düşündüğü çalışana daha fazla sorumluluk gereken işler verebilir, gelişimini daha çok önemseyebilir ve hatalarının çoğunu bir öğrenme aşaması olarak düşünüp görmezden gelebilir. Diğer çalışana ise bu kadar fırsat vermeyip hatalarına karşı bu kadar tolerans göstermeyebilir. Bir süre sonrasında ilk çalışanın şirkete sağladığı katkıdaki artış sadece kişisel becerileriyle çalışana duyulan güven, sunulan imkanlar ve destekleyici tutumlarla da ilişkilendirilebilir. Yani çalışan performansları, kişinin bireysel yetkinlikleri ve kişiye sunulan ortamların ortak bir ürünü olabilir.
Fakat işverenlerin çalışanlardan beklentisi her zaman çalışanlar üzerinde olumlu bir etki bırakmaz. Bir çalışanın yapabileceklerine inanmak ve güvenmek onu geliştirebildiği gibi, potansiyelinin düşük olduğuna olan inanç da ilerleyen süreçte performansını olumsuz etkileyebilir. Bu durumu en iyi açıklayan Golem etkisidir. Golem etkisi; bir bireyin negatif düşünce ve beklentilerinin başka bir bireyin davranışlarını olumsuz yönde etkilemesidir (Rowe ve O’Brien, 2002’den akt. Akman, 2022). Mesela bir işveren işe daha 2 gün önce başlamış bir çalışanı yaptığı her hata yüzünden başarısız olarak değerlendirsin. Bu değerlendirme bir süre sonra işverenin hareketlerine yansıyabilir. Çalışana daha az sorumluluk gerektiren işler verilir, önemli kararların alınacağı toplantılara davet edilmez, düşünceleri dikkate alınmaz, kendini geliştirmesi için hiçbir öneride bulunulmaz ve destek verilmez. Çalışan da ilerleyen zamanda kendisine duyulan güvensizliği hissederek “Ben başarısız biriyim, bu iş için yeterli değilim.” diye düşünebilir. Kendine duyduğu güven ve inanç düştükçe performans düzeyinde düşüşler gözlenebilir. Böylece en başta işverenin sadece düşündüğü durum, süreç içerisinde çalışanın davranışlarında görülebilir.
İnsanların davranışlarına yön veren sadece onlardan beklediklerimiz değildir, onlar hakkındaki ilk izlenimimiz de davranışlarımızı, düşüncelerimizi ve değerlendirmelerimizi değiştirebilir. Bir çalışan hakkındaki ilk izlenimimiz ilerleyen süreçte davranışlarını, düşüncelerini hatta kişisel özelliklerini bile nasıl yorumladığımızı belirleyebilir. Halo etkisi bize bu durumu daha genel bir yapıda anlatır. İlk etki olarak da bilinen Halo etkisi bir kişiyi gördüğümüz ilk anda edinilen izlenimin bir süre sonra alınabilecek kararlar üzerinde etkisi olabileceğini ifade eder (A. Bektaş vd., 2020). Örnek olarak bir işveren ilk kez gördüğü bir çalışanın oldukça güzel bir şekilde konuşup kendini ifade ettiğini, özgüvenli bir şekilde davrandığını ve toplantıda dikkat çekici bir sunum gerçekleştirdiğini fark etmiş olsun. Bu olumlu izlenim daha sonrasında çalışanın aynı zamanda başarılı, sorumluluk sahibi, güvenilir, yaratıcı ve disiplinli olduğunu düşünmesine sebep olabilir. Halbuki iyi bir iş çıkarmak, iyi birkaç özelliğe sahip olmak bütün iyi özelliklere sahip olunacağı anlamına gelmeyebilir. Aynı şekilde bu olumlu ilk izlenimin olumsuz olma ihtimali de vardır elbette. İlk toplantıda heyecanlanıp kekeleyen, küçük hatalar yapan, dikkatsiz davranan ve özgüven düşüklüğü yaşayan çalışanı gören yönetici ilk izlenim etkisi sebebiyle onu sorumsuz, yeteneksiz ve tembel olarak da değerlendirebilir. Böylece bireyin gerçek performansının dışında kalarak, birey hakkında oluşturduğumuz ilk izlenim sonradan oluşturacağımız değerlendirmeler üzerinde etkili olabilir.
İş hayatında kişi sadece sunduğu işlerle değil, bu işlerin diğer insanların zihninde nasıl algılandığıyla da var olur. Bu yüzden gerçekten sağlıklı bir iş ortamı için çalışanların sürekli değerlendirilip izlendiği hissinde olmamaları, fikirlerini ya da problemlerini rahatlıkla ifade edebilecekleri bir iş ortamında çalışmaları oldukça önemlidir. Birey bulunduğu ortamda sürekli olarak hakkında neler düşünüldüğünü ve söylendiğini düşünmek zorunda kalıyorsa kendisinden beklenen kişiliğe dönüşmeye başlayabilir. Bu kısımda da psikolojik güvenlik kavramını ele alacağız. Bireyin çalıştığı ortamda herhangi bir soru sorduğunda, hata yaptığında, problemi olduğunda ve fikir sunduğunda çalışma arkadaşlarından ve üstlerinden alacağı yanıtlara olan inancı olarak açıklanabilir. (Edmondson, 2003’ten akt. Güçlü Nergiz, 2015). Örneğin bir ekip toplantısında işveren çalışanlardan bir proje hakkında düşüncelerini söylemelerini istemiş olsun. Çalışanlardan bir tanesi projenin şu anki haliyle biraz problemli olduğunu düşünüyor ama bunu rahatça ifade edemiyor, çekiniyor olsun. Çünkü daha önce bir fikrini söylediği zaman yönetici tarafından küçümsenip aşağılandığını hissetmiş, iş arkadaşlarının da alaycı bakışlarıyla karşılaşmış olsun. Bu sebeple artık düşüncelerini paylaşmamayı tercih ediyor. Başka bir ekipteki çalışan bir projede uygun bulmadığı şeyleri rahatlıkla söyleyebiliyor. Çünkü yöneticisinin eleştirilere, yeni fikirlere ve çalışan sorunlarına açık ve destekleyici biri olduğunu biliyor. Yani psikolojik güvenliğin bulunduğu bir yerde çalışan kişi hata yapmanın, soru sormanın veya fikir paylaşmanın utanıp çekinilecek bir şey olmadığını, gelişmenin ve öğrenmenin temel parçalarından biri olduğunun farkında olabilir.
Ancak bireyin kendini rahat bir şekilde ifade edebileceği bir ortamda çalışması kadar kendisinin her şeyin üstesinden gelebileceği, zorlu görevleri yapabileceği ya da ağır sorumlulukların hakkından gelebileceğine olan inancı da oldukça önemlidir. Öz-yeterlilik kavramının bize bu durumu yeterince açıklayabileceğini düşünüyorum. Öz-yeterlilik, bir insanın belli bir görevi başarabileceğine veya bir sorumluluğu üstlenip üstesinden gelebileceğine olan inancı olarak tanımlanabilir. (Schunk, 1991’den akt. Kotaman, 2008). Mesela aynı zorlu görevi üstlenecek iki birey olsun. Bu iki bireyin görevi yerine getirmek için yeterli yetenek ve bilgileri aynı düzeyde olsun. Çalışanlardan biri daha önce böyle bir görevi üstlenmiş ve başarılı olmuşken diğeri daha önce böyle bir görevle karşılaşmamış. Birinci çalışan yapacağı görev hakkında “Daha önce böyle bir görevle karşılaştım, tekrar yapabilirim.” diye düşünürken ikinci çalışan “İlk defa yapıyorum, başaramayabilirim.” diye düşünüp kendisini yetersiz, eksik hissedebilir ve yapacağı görevi erteleyebilir. İki çalışan arasındaki fark her zaman sahip oldukları yetenek, bilgi ve becerilerden dolayı olmayabilir; kişinin kendi başarabileceğine olan inancı, göreve nasıl yaklaştığı ve bu zorlu görevlere karşı ne kadar dirayetli ne kadar ısrarcı olacağını da etkileyebilir.
Tüm bu bahsettiğimiz kavramları tek bir çatı altında toplayıp baktığımız zaman şunları söyleyebiliriz: İşyerindeki çalışanların birbirlerine ve işverenlerine yönelik algıları, onlardan beklenen davranışlar, başarıları, hatalarına verilen tepkiler ve kendilerine olan inançları içinde bulundukları kurumun görünmeyen yapısını oluşturabilir. Bir çalışanın başarılı olabileceğine duyulan inanç onu geliştirebileceği gibi başarısız olacağının düşünülmesi de onu olumsuz etkileyebilir, sadece ilk izlenim bile bu düşünceyi genelleyebilir. Güvenli bir iş yeri ise bireyin düşüncelerini ifade etmesine, hatalarından rahatça bahsedebilmesine ve gelişebilmesine katkı sağlayabilir.
Belki de bu yüzden bir kurumun sadece sahip olduğu gökdelenler, plazalar, şık giyimli insanlar, tonlarca paralar, bilgisayarlar, bir uçtan bir uca masalardan ibaret olmadığını; kurumu asıl iyi yapanın insanların birbirlerine olan bakış açıları, birbirlerinden beklentileri ve birbirlerinin gelişimlerini ne kadar destekledikleri oluşunu söyleyebiliyoruz.
Ve belki de bir kurum için en önemli soru “Çalışanlarımızın performansı ve kapasitesi bu kadar mı?” değil “Çalışanlarımıza karşı bir beklenti içine girmeden onlara güvenli bir ortam sağlayarak performans, kapasite, başarı ve potansiyellerini artırmak için neler yapabiliriz?” olmalıdır.
Merve Taş
Kaynakça
Akman, K., (2022). Pygmalion ve golem etkisi ekseninde sözün ve düşüncenin gücü. TÜRÜK Uluslararası Dil, Edebiyat ve Halkbilimi Araştırmaları Dergisi, (31), 286-294.
Bektaş, A., Ulusoy, M., Bektaş, V. (2020). Gıda etiketlerinde yer alan bilgilerin sağlıklı algılanma (health halo) etkisi. Gıda Teknoloji Dergisi, 45(3), 590-599
https://doi.org/10.15237/gida.GD20045
Demirdağ, A., Turpcu, Eray., İskender, A. (2025). Pygmalion etkisi tutumu ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki: otel işletmeleri çalışanları üzerine bir araştırma. MANAS Sosyal Araştırmalar Dergisi, 14(3), 1203-1221.
https://doi.org/10.33206/mjss.1497595
Güçlü Nergiz, H., (2015). Otel işletmelerinde hata yönetiminin psikolojik güvenlik, örgütsel performans ve örgütsel öğrenme üzerindeki etkisi. Anatolia: Turizm Araştırmaları Dergisi, 26(2), 221- 237
Kotaman, H., (2008). Özyeterlilik inancı ve öğrenme performansının geliştirilmesine ilişkin yazın taraması. Eğitim Fakültesi Dergisi, 21(1), 111-133.
Yorum bırakın